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| - | | - | - | pookmark |
費用配賦は経営の意思入れ
ほぼ2年前に、費用の配賦処理について書いた(グチった)ことがあります。

配賦

あれから2年。
私も少し老けました。

配賦の比率の操作そのものが経営の意思を込める手段だと身に染みてきました。
決して良いとは思えないけれど、手段としては機能させうる、とは思います。

一方、久し振りに京セラの稲盛さんの本を読み返していました。
有名な「アメーバ経営」における「アメーバ」には本社固定費を配賦しないのだそうです。


キッパリ配賦しないのも、
ハッキリ配賦の比率を決めるのも、
あいまいにしておいて都度操作するのも、
全て経営の意思。
その意思決定は結果で問われる、、、ということですね。

| 経営・組織・モチベーション | 01:47 | comments(2) | - | pookmark |
採用面接
仕事上の事情があって、若干名の人材を募集することになりました。
地元求人誌に募集広告掲載、電話問合せ対応、面接、結果通知・・・
応募者も緊張して来ているでしょうし、
こちらも神経を張り詰めての応対で疲れましたが、
チームみんなで苦労した甲斐あって良い方を迎えることができそうです。

色々な方が応募されてきました。
ブログには書けないような内容はさておいて、
気になったことを少し。

面接の中で、私が志望動機を探る質問をするわけですが、
(志望動機は何ですか?なんてストレートには聞きません)
応募者の多くは受け応えが曖昧。
中には正直に、
「家から近いですし、週休2日で給料も悪くないので・・・」
、、、といったような答えの方が一人や二人ではありませんでした。
それはもちろんホンネの志望動機なんでしょう。
しかし、
ウソでも良いから、薄っぺらでも良いから、
仕事の内容について魅力を感じました!とか、
やってみたい!とかの答えがほしいですね。
そんなウソや薄っぺらさはすぐ見抜けてしまいますが、
それでも良い。
大義名分で突っ張りながらホンネも少しずつ出す、、、
それが大人の会話であり、
コミュニケーションスキルの評価対象と考えます。
この辺りを見たいため、ストレートに「志望動機は?」と聞かないのです。
(でもやはり、ウソや薄っぺらさが見抜ければ×ですが・・・)

とにかく、そういう方々は
私が求める人材像 〜 求人広告の文面 〜 応募者の認識
このどこかでズレがあったわけです。
求人誌の表現は改善の余地があるかもしれませんが、
結果については、
「縁が無かった」と思って忘れるしかありません。

実際には、しっかりした応対のできる方々がもちろんいて、
こちらは迷って選んで採用通知を出すことができたので
「良し」と考えています。


| 経営・組織・モチベーション | 06:09 | comments(1) | - | pookmark |
文章を書くときの3要素、そしてもう1つ・・・梅田望夫さんブログより
時々、訪れる梅田望夫さんのブログ

ウェブ進化論
仕事に活かすweb2.0

一年ほど前のコラムですが、、、
「無限から有限へのマッピング:ものを書くということ」
、、、がおもしろい。以下、抜粋します。

文章を書くにあたり大切な要素が3つある。
「構造化」
対象を出来る限り幅広い視点から俯瞰して理解しようとつとめ、対象を構造化することに腐心する。
「想定読者」
誰にとってわかりやすい「構造化」を行い、誰にとってわかりやすい文章を書くのか。
ある文章に何か真実が書かれていようと、誰も読まなければ存在しないのと同じだ。
「書き手の個性」
厳密にいえば「構造化」と「想定読者」は普遍的なものであるから、「私」と「あなた」の書くものが同じになる可能性がある。だから「私」が書いたものだ、という個性の表出という問題にここでぶつかるわけである。

そしてもう1つ。
わざと「うそを書く」リスクをとる、「うそが書かれている」という状態に対する批判を受ける決心をするということである。無限から有限のマッピングというのは、そもそも無理なことなのだ。そう見切ったとき、文章は全く違う色彩を帯びてくるものだと思う。

やはりこの人はズバリ本質をついていると思いました。
私はこの3要素を大学受験の参考書
「新釈 現代文 高田 瑞穂(著) 新塔社」、、、で学んだ気がします

そこでは読者(受験生)の側から、書き手のメッセージをいかに読み取るか、が主題でしたが。
梅田さんは、ブログや本を書こうとしている人の参考になれば、と記してますが、
それどころか普通の企業における仕事にも重要なメッセージがあります。

例えば、エレベータートーク。
相手は忙しい役員。外出前のエレベータで降りる時間しかもらえない。
そんな時にどんな報告・プレゼンができるか?
「想定読者」を考え抜いておかないと、取り合ってもらえないでしょう。

お客様が聞きたいこと。

ここに書いたことも「想定読者」を考えて「構造化」するということです。


そして最も興味深いのが、うそを書くリスク。
当然ですよね。なぜなら書き手の頭の中は全て文章化できませんから。
書かないこと、端折ること、そしてうそを書くこと。
書きたい・伝えたいことを構造化し、読者を想定し、自分の個性を練りこむ、
その過程でメッセージを上手に相手に届けるためにうそは必要になります。
相手の頭の中で情報が再構築される姿を想像すると、その必要性を感じることでしょう。

さて、私のブログにはどれだけのうそがあるでしょう(笑)
| 経営・組織・モチベーション | 05:00 | comments(0) | - | pookmark |
お客様が聞きたいこと
時々、パラパラっと眺めて、ふーんなるほど、と頷いたりする私のネタ本。
そのスジの関係者(笑)の間では「神田本」と称されたりしているカリスマ著者。



仕事の環境も内容も激変して半年、この本をなんの気なしにめくっていると、
次のフレーズが私の脳にガツンと来ました。引用します。

自分が言いたいことを言うと、売れない。
お客が聞きたいことを言うと、売れる。

これまでずっと、他人に分かりやすく伝えるためにはどうすればよいかを考えて試行錯誤、工夫をしながらやってきましたが、一方で漠然と感じていたもどかしさがありました。
また、他人のプレゼンを聞く中で、分かりやすいプレゼンなのに聞き手とうまくかみ合っていない、、、といった事例も多く見受けます。
聞き手が聞きたいことと自分・話し手が説明していることのズレがあるなぁと、
なんとなく分かっているんだけど、的確に表現できない・・・

それがコレ!ズバっと簡潔に言ってくれました!

しばらくは自分のアタマのキャッシュメモリーに置いておきます。
この視点で見ると、「ズレ」ている事例はごろごろ転がっていそうです。
(簡潔な表現・フレーズはこのように応用過程で有用です。)
ただ、それはそれで頭が痛いですが、「ズレ」を認識すれば対処は見えてきます。
positive thinking!

| 経営・組織・モチベーション | 06:36 | comments(1) | - | pookmark |
YahooドームとJALシーホークリゾート
福岡に引っ越してくる前から行きたかった場所・・・Yahooドーム
義母が福岡まで足を運んでくれたので福岡観光の一つとして出かけてみました。

Yahooドーム

試合は見てませんが、500円でバックスタンド裏の回廊からガラス越しに
球場を見渡せました。
そこから見るとグラウンドの小さく見えること。
目の錯覚でしょうが、不思議な感覚でした。

次にそのお隣、JALシーホークリゾート。

JALシーホークリゾート

4Fアトリウムでランチ。
とてつもなく高い天井で明かりも通すので開放感バツグンです。
ふと見ると、パソコン作業に熱中する若者。
見た目はアメリカ西海岸の起業家風。(実際は知りません)

こんなところで仕事して気持ちいいだろうなぁ、、、

昔から、Tシャツ、短パン、ビーサンで、涼しい木陰で仕事をしたいという
イメージが僕の中にはあります。
その一見「西海岸起業家」さんは、そのイメージを体現していました。
これって、僕のモチベーションの根っこなのかもしれません。


| 経営・組織・モチベーション | 00:35 | comments(1) | - | pookmark |
小さな本社
最近、特に仕事が忙しいのです。
こういう書き方は定性的ですね。挨拶程度の意味しかありません。
しかし、ちょっとおもしろい現象に気付きました。
ホントに忙しいのですが、こういうことは書き留めておきたくなります。
私以外の方がおもしろく感じるかは関知しませんが、、、笑

ある会社の本社には、企画部、経理部、法務部、総務部があるとします。
とてもフツーですよね。
一方、売上を上げる営業部隊は、日本全国地域ごとに7つの支店で組織されています。
さて、本社と支店の間で・・・

<A>
本社の4つの各部が7つの支店に対してある一つの報告を依頼したとしましょう。

この時のコミュニケーションパス(path)の本数は、
4(部)×7(支店)=28本
本社各々の部としてのタスクは、
1(個)
各支店のタスクは、
4(部)×1(個)=4(個)
本社それぞれの部と各支店のタスク個数の差は、
4(個)−1(個)=3(個)

<B>
これが、四半期毎に少し内容が違う報告の要請が出されるとどうでしょう?

この時のコミュニケーションパス(path)の本数は、
4(部)×4(回)×7(支店)=112本
本社各々の部としてのタスクは、
1(個)×4(回)=4(個)
各支店のタスクは、
4(部)×4(回)×1(個)=16(個)
本社それぞれの部と各支店のタスク個数の差は、
16(個)−4(個)=12(個)

<C>
今度は、これが毎月だとしたらどうでしょう?

この時のコミュニケーションパス(path)の本数は、
4(部)×12(回)×7(支店)=336本
本社各々の部としてのタスクは、
1(個)×12(回)=12(個)
各支店のタスクは、
4(部)×12(回)×1(個)=48(個)
本社それぞれの部と各支店のタスク個数の差は、
48(個)−12(個)=36(個)

これを支店の立場からみるとと、、、

小さな本社がいい

、、、と言いたくなります。

本社が大きいと、
あるいは、
本社の方々が頑張って仕事をすればするほど、
上記の「本社それぞれの部と各支店のタスク個数の差」が広がります。
本社それぞれの部と各支店のタスク個数の差というのは、
本社の方々に体感されていないかもしれません。
本社のとなりの部が各支店に要請しているメールは、
自分の部には届かなくて分からないかも・・・
つまり、本社の人が感じ得る以上に、支店の仕事量は大きくなり、
支店の日常業務を圧迫、売上が下がります。

本社の仕事は必要です。
企画部、経理部、法務部、総務部、、、全て必要な機能です。
でも日常のオペレーション(仕入・売上)は支店で運営されています。
○支店のパフォーマンスが最大になるように・・・
○本社で各種コンプライアンスの最小限の必要性を満足させるように・・・
この2つのバランスを見ながら、
本社のサイズと機能をチューニングすべきでしょう。

ヒト・組織は自分の仕事を維持・拡大する傾向があり、
本社も支店も放っておけば必ず自己増殖します。
もし会社に来てヒマだとすれば、その人は何かしら仕事を編み出してしまうものです。
支店では損益管理の視線が厳しいので、そういう状況は比較的少ないハズ。
一方、本社ではコストセンターであるがために、その歯止めが利きづらいのです。

小さな本社であるということは、イコールその企業の原点回帰でもあると思います。


| 経営・組織・モチベーション | 04:00 | comments(6) | - | pookmark |
仕事はメカニズムにしないとダメ!
「仕事はメカニズムにしないとダメ!」

今日のフレーズはコレでした(苦笑)
最近、過熱気味かな。
あまりアツクなって語ると、
聞き手と僕の温度がズレてたりするからマズイ・・・反省。

僕>>
「どうしてそういったエラーが発生するの?お客様に迷惑をかけてしまうのに・・・」

ウチのメンバー>>
「今日になって分かったんですが・・・システムの処理時間がかかりすぎて先方に届く締め時刻を過ぎたりとかですね、、、これは今週末までに対処してもらえるらしいのですが、、、それから取引先さんのデータ送信忘れなんかもあったりして、、、えっとこれはですね、私からも何度もメールでお願いして、だいぶ良くなったんでしばらくは様子を見ようと思うんですが・・・」

僕>>
「分かった。でも、もう一歩、踏み込みが甘いな。・・・斯く斯くしかじか・・・
、、、大事なことは定常的にそういったエラーが発生しないように仕組むことだよ。
仕事はメカニズムにしないとダメ!
われわれのベースは日々のオペレーション、その品質とスピードが信頼されてるんだろ?その信頼に応えるべき活動が、『メールでお願いしました=よくなりました、、、』ではダメだ。いつ再発するかもしれない。取引先の担当者も入れ替わるだろう?その時にまたメールでお願いするのかい?いたちごっこはやめてメカニズムにしようよ!」

ウチのメンバー>>
「うーん、いいアイデアが思いつきません・・・」

僕>>
「例えば、送信忘れの実績データは取れないの?そのデータを取引先に毎月見せて『オタクは今月よろしくないですね、送信忘れ件数がこんなに増えてますよ、担当者変更あったんでしたっけ?シッカリ教育して頂かないと・・・』とか僕が言えるようにできないかな?、、、等々、、、
まぁ大丈夫だよ。問題を包括的に見据えてやるべきことを先に考えた上で、でもスグ出来ることを整理するところから始めよう。今週は時間合わないから、来週やろうな!」

これに続けて、、、
この毎月ってところが大事で、相手の仕事のフローの中に、送信忘れ件数の意識・歯止めをビルトインしてもらえる、同時にウチもエラーが増えたのに気付いてからメールでお願いする、ってのだと後手になるのでダメ、エラーの未然防止活動として、毎月アラームを発信する、、、これがメカニズムだ。
メカニズムにしないと「エントロピーの法則」が時間の経過とともに現れてきて、運用ルールが緩くなり、いつの間にかオペレーション品質は悪化していく、それを食い止めるのが我々の付加価値だ!
、、、なんて言葉がアタマをよぎったのですが、消化不良気味の聞き手の表情を見てやめました。僕はアツクなり過ぎです。


ま、とにかく・・・こういうネタはたくさん有ります。
これらを具現化していくと思うと、気が遠くなりました。
全部はできない、、、どれをやるか、、、ここが難しいところです。

| 経営・組織・モチベーション | 00:37 | comments(0) | - | pookmark |
矛盾を飲み込め
「矛盾を飲み込め!」

今日はこのセリフを複数の人に熱く語ってしまった。

「なんで会社はこんなことするんだろう?」
なんていう声を聞く。

そこで上のセリフ。
「貴方の目から見るとオカシイ・イケナイことが目の前で起きている、
僕もそれは認める、それを嘆く気持ちも分かる。
でも会社の目線はこうなんだよ、どう?それも一理あるでしょ?
そうそう、その通り、矛盾があるんだよ。
だからその矛盾をそのまま飲み込むという発想が必要なんだ!
そうしないといつまでも前に進めないってこと。」

「こんな会社いつ辞めてもいい!」
なんていう声を聞く。

そこで上のセリフ。
「僕も貴方も転職経験者。お互いさぁ、分かってるじゃん。
どこの会社・組織だって矛盾ばかり。
矛盾はそのまま飲み込むしかないさ。
飲み込まないと現実解を出せないよ!
・・・だから頼むよ、この仕事明日までにやってよ。」
この彼のアウトプットは本日中に返ってきました。

他人に言う以上、自分にもこのセリフ。
矛盾を飲み込んだ自分は、消化不良気味でストレスが蓄積する一方。
また湯布院行かなくちゃ!
| 経営・組織・モチベーション | 05:51 | comments(1) | - | pookmark |
うまくいかない
仕事の話です・・・

うまくいかない・・・今日はうまくいかなかった。

矛盾。
いつものことかもしれませんが、それにしてもうまくいかない。
自分のアピール不足・力量不足か。
他人様から慰めてほしいわけではなく、
こうして自分の思考回路を文字にして頭を整理することでなんとか活路を見出したい。

営業している顧客が一枚岩ではなく、AさんとBさんとは意見が割れている。
Aさんの言うとおりにすると・・・
 ウチはハッピーだがBさんがハッピーでは無い
Bさんの言うとおりにすると・・・
 ウチは売り上げは無くなる。
 Aさんの期待にも応えられない。
AさんとBさんの言うことを両立させようとすると・・・
 ウチは売り上げも無い上にボランティアで仕事を請け負うことに・・・ありえない。

矛盾。
矛盾を解決するヒントは、
・清濁併せ呑む、より上位の視点から物事を見てみる、
あるいは、
・時間軸上でステップを分けて考えてみる、
といったあたりにあるか。

今、考え付くのは、
ステップ(1):
 Bさんの言うとおりにする

このステップ(1)の意義は、
やってもしないことを想像で会話している現状から、
「戦う土俵を変える」こと、と考えることにする。
現状とは異なる土俵(Bさんの言うとおりにした)で、
Aさんの期待に応えられない実情を現実の姿として見せて、
Aさん+Bさんに再考を促す。

ステップ(2):
 Bさんも納得できる形でAさんの期待に応える姿を実現する。

うーん、これしか思いつかないのが情けない。
自分のエンジンにガソリンを供給し続けることができるか・・・
少し時間を置いて考え直してみよう。

| 経営・組織・モチベーション | 01:04 | comments(2) | - | pookmark |
チームがまとまる要素
1)知識・経験
2)思い・思惑・ビジョン
3)言葉・コミュニケーションの力
4)ロジカルに考える力
5)他人をリスペクトできる力
6)自尊心・プライド

チーム作業する上で、各メンバーのこれら要素が
ある程度、共通の幅に収まっていないと、
深く議論したり、一つの仕事を一緒に仕上げたり、といった
共同作業は困難ですよね。
昨日はそんなことを改めて痛感した一日でした。

「同じの釜のメシを食った仲間」、というのは
上記のような要素を共有しているということだと思いました。
短期間で上記の要素をすりあわせて共通のものにするなんて無理ですよね。
だから、会社の中でも好き嫌いで組織が編成されていくわけです。
嫌いなヒトは身の回りからはじき出す・・・

一方で、上記要素が共通する、つまり同質な、メンバーだけで集まっていては
ブレイクスルーが生まれてこないかもしれません。
チーム・組織のマネジメントは複眼的に見て、
玉虫色の答えしか出せないものなんでしょうね。


| 経営・組織・モチベーション | 00:53 | comments(1) | trackbacks(0) | pookmark |
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